Nieuws

Hoe bereik je High Performance in een team, organisatie of keten?

Het laatste deel van de interviewdrieluik rondom onze keynote op de Credit Expo van komende dinsdag 8 november. Op die dag spreken Dr. Ben Kuipers en Prof. Dr. Lidewey van der Sluis elk met hun eigen invalshoek over wat High Performance is. Vandaag geeft Ben Kuipers ons een idee van de voorwaarden voor high performance teams en welke ingrediënten daarbij een rol spelen.

1. Wat heeft een team nodig om het beste uit elkaar te halen?

Om een High Performance Team te worden, is het allereerst van belang dat betrokkenen snappen waarom en wanneer samenwerking nodig is. Onderzoek laat zien dat teams om moeten gaan met drie afhankelijkheden; afhankelijkheid om (veelal complexe) taken uit te voeren, uitdagende doelen te behalen en als laatste de afhankelijkheden met anderen en de omgeving. Zulke afhankelijkheden kunnen mensen moeilijk individueel aanpakken. Alles draait dan om samenwerking en samenwerking is gedrag. Een voorwaarde voor een high performance team is dat alle teamleden bewust met dat samenwerkingsgedrag bezig zijn. We onderscheiden daarbij een zestal ingrediënten die teams helpen om tot uitzonderlijke prestaties te komen; 1. teambevlogenheid die zich uit in passie en toewijding, 2. het actief met elkaar nemen van verantwoordelijkheid, 3. samenwerken op het doel, 4. de taak en 5. de externe relaties en ten slotte 6. leiderschap.

2. Geldt dat ook voor een keten, zoals de ketensamenwerking die we kennen binnen de creditmanagementbranche?

Op basis van onze onderzoeken blijkt dat deze zes ingrediënten in allerlei samenwerkingsverbanden (vaste teams, projectteams en netwerkteams) een rol spelen. Ook in ketens is dat dus het geval. Een extra moeilijkheid daarbij is dat de vertegenwoordigers in een ketensamenwerking niet alleen de afhankelijkheden binnen de eigen organisatiegrenzen ervaren, maar ook die in de keten tussen organisaties. Omdat in dergelijke netwerkomstandigheden er bovendien geen hiërarchische organisatie lijn is om op terug te vallen, zijn deze vertegenwoordigers in de keten nog meer op hun gedrag en de samenwerking aangewezen. Bewust invulling geven aan de zes ingrediënten van high performance teams, is dan essentieel, waarbij leiderschap meer gedeeld wordt door de diverse actoren.

3. Hoe kan een leidinggevende high performance in de organisatie of in het team stimuleren?

Ondanks dat er een veel groter beroep wordt gedaan op het zelforganiserend vermogen van een team binnen een organisatie, is de rol van de formeel leidinggevende heel groot. Het leiderschap van deze persoon helpt de teamleden namelijk om de ingrediënten voor high performance goed in te vullen. Teams zijn namelijk niet van de ene op de andere dag goed presterend en de echt goede teams zijn bovendien voortdurend bezig zichzelf verder te verbeteren. Dat vraagt om stimuleren, uitdagen, reflecteren of bijvoorbeeld een spiegel voorhouden. Vanuit leiderschap kan blijvend de voortdurende ontwikkeling ondersteund worden en veelal helpt het als iemand anders dan de teamleden zelf zorgt dat het samenwerkingsgedrag op een goede manier onderwerp van gesprek blijft.

4. Gelden er andere regels voor bovenstaande vragen (vraag 1 en 3) als de omgeving onder druk staat (Als er veel tegelijk verandert, doelgroepen veranderen van samenstelling, wetgeving verandert, economische ontwikkelingen etc.)?

Zoals vaak onder druk, worden de zaken die er echt toe doen uitvergroot. Ik denk niet dat de regels op zich veranderen, maar de urgentie om wat met het samenwerkingsgedrag te doen wordt groter en er hangt meer vanaf op het moment dat het even niet goed gaat. Of anders loopt dan gepland. In feite staan de afhankelijkheden dan onder grotere druk. Onder die druk is er vaak minder tijd en als teams of ketens dan nog moeten gaan uitvinden wat goede samenwerking eigenlijk is, ben je al te laat. Uiteraard vragen urgente vraagstukken soms om nieuwe samenwerkingen. Het is dan goed als organisaties al kennis en ervaring hebben opgebouwd door mensen en teams actief te helpen hun samenwerkingsgedrag te ontwikkelen. In nieuwe, wellicht spannende, situaties kunnen mensen daar dan op terugvallen. Wat daarbij dan helpt is dat het te behalen doel nog centraler wordt gesteld. Door met elkaar het hogere, maatschappelijke doel (vaak de bedoeling) helder voor ogen te hebben, is er eenvoudiger een gemeenschappelijke taal voorhanden om met elkaar de moeilijke vraagstukken op te lossen.

Wilt u meer leren over high performance in teams en meer inzichten op doen? Registreer u dan vandaag nog. We zien u graag bij de de Keynote ‘High Performance in creditmanagement: 2 invalshoeken’ op de Credit Expo, 8 november, 11.15 – 12.00 uur in de Galloway.